Há um conjunto de informações grande, muito grande, circulando, disponível. Acho que todos nos sentimos perdidos no meio de tantas informações.
O nosso objetivo, com este artigo é disponibilizar algo prático, na linguagem do dia a dia, que esclareça o que é, o que se pode fazer e alguns porquês, é dar um panorama visto da ponte para os empreendedores que iniciam sua jornada e para os demais interessados.
Este artigo não tem a pretensão de esgotar nenhum assunto. Seu objetivo é coletar e colocar, resumidamente, em um único local, e sob uma mesma linguagem, várias informações dispersas e aparentemente desconexas.
O QUE É ESTRATÉGIA?
Estratégia é o caminho escolhido para posicionar a sua empresa, através de vantagens competitivas sustentáveis, que visam garantir a perenidade da empresa.
QUAIS SÃO AS ESTRATÉGIAS?
Há somente 3 estratégias possíveis:
- "Me too!", ou “Eu também!”, para os seguidores de concorrentes;
- estratégias evolutivas (basicamente melhoria contínua), sempre na frente dos concorrentes, ou, no mínimo, se destacando dos concorrentes;
- estratégias revolucionárias: aquelas que subvertem o mercado, um exemplo clássico é a indústria dos plásticos com a indústria siderúrgica.
Leitura complementar: "Só Há 3 Estratégias".
POR ONDE COMEÇAR?
Comece sempre do começo. E o começo é o ponto onde você escolheu iniciar.
QUAL A PRINCIPAL CARACTERÍSTICA PARA QUE EU E O MEU NEGÓCIO CRESÇAMOS?
Aprender, a humildade de aprender; SEMPRE. O básico, sempre, é defrontar-se com os fatos. Acredite em Deus, mas fecha a porta da casa. Peça dados e fatos a todos os que não forem Deus. Percepção e boa vontade são ótimas entre amigos; já profissionais trabalham com dados e fatos observáveis, e observados.
E SE EU ERRAR?
Errar faz parte do jogo.
Aproveite sempre a oportunidade do erro para aprender. Por isso que o ponto inicial é aquele que você escolher: poderia ser outro, mas na dúvida, comece já e meça. Acertou, vá em frente. Errou, verifique as razões, aprenda e reinicie.
O importante, o mais importante é a atitude de humildade para a percepção do erro. A percepção do erro cria a oportunidade do aprendendizado.
Leitura complementar: "ERREI! E Agora?"
COMO EU MONTO A MINHA EQUIPE?
Você lembra da estratégia que falamos acima? Pois é, a estratégia é um mapa. Para percorrer o caminho físico, o caminho real indicado no mapa, você vai precisar de pessoas que possam levar e ajudar você, e sua empresa, no percurso real. Quais as características, quais as competências, qual o perfil dos profissionais que facilitarão e darão a velocidade e a certeza de que você, e a sua empresa, chegarão lá? Gestão por competência nada mais é do que garantir que você tenha as competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) em sua empresa para empreender a jornada, para percorrer o caminho escolhido da estratégia, no prazo certo.
Leitura complementar: "Montando Equipes Que Funcionam!"
MAS SE EU MONTO A EQUIPE COM ESSES PROFISSIONAIS, EU TENHO A CERTEZA DO RESULTADO?
Não! Para que as pessoas trabalhem, e trabalhem com bastante vontade, é preciso colocar uma cenoura na frente e uma tocha acesa atrás. A pessoa corre para pegar a cenoura. E corre também para fugir de queimar o rabo.
Na psicologia comportamental, isso se chama o reforço positivo (eu trabalho para obter o que eu quero e gosto) e o reforço negativo (trabalho para evitar algo que eu não quero).
EXPLICA MELHOR ESSE NEGÓCIO DE CENOURA E TOCHA ACESA?
A cenoura são as coisas boas, as recompensas dos que têm desempenhos diferenciados.
Os prêmios ou recompensas devem ser sempre absolutos, ou seja, deve-se premiar a todos que atingirem um patamar. Deve-se ter patamares diferentes para premiar diferentemente, desempenhos bons (cenouras), dos desempenhos excelentes (picanha ou chocolate).
Evite premiar somente o melhor, pois a grande maioria, como não pode ser “o melhor” , desanima. Mas premie os melhores também.
Premie o desempenho do terço superior! Use, preferencialmente, avaliações 360º, onde todos que se relacionam profissionalmente sejam avaliados.
A tocha acesa serve para indicar às pessoas que têm desempenho próximo do mínimo, ou mesmo abaixo deste, o seguinte: ou elas mudam ou deixarão de participar da caminhada! Afinal, não se faz uma empresa de qualidade, com pessoal meia-boca!
Punição não resolve, já se provou em psicologia. Na ausência do organismo punidor, o comportamento aparece novamente. Por este motivo, meu amigo, crie as suas cenouras e acenda a sua tocha.
Ah, mais uma barbada! Evite ao máximo premiar ótimos desempenhos com ausência de trabalho (férias, folgas, descanso). A mensagem transmitida é que ausência de trabalho é boa, e isto não é bom para qualquer empresa, mesmo que ela seja de turismo!
Relacione um conjunto de prêmios que tenham a ver com trabalho. Você pode até dar um liquidificador, mas que seja numa ocasião onde muitos outros vejam e aplaudam, pois serve de exemplo (para os outros) e incentivo e reconhecimento (para os premiados).
Adote o hábito de premiar pelo menos uma pessoa por dia. Mantenha o foco no lado positivo, nas coisas boas.
Por exemplo: crie um “pin” do bom desempenho.
Cace, na sua empresa, alguém que faça algo – pode ser simples, mas que seja bom – e dê um “pin” a ela. Informe a ele que se ele, o recebedor do “pin”, vir outro empregado fazendo algo bom, ele pode deve dar o “pin” para essa pessoa, e vir buscar outro.
Deixe esta corrente se estabelecer em sua empresa. Depois que o “pin” estiver em 50% dos empregados, comece a premiar os fregueses, os fornecedores, os vizinhos, sempre por algo de bom. Não gostou da idéia do “pin”, faça um bóton. Ou outra qualquer, mas reconheça e premie o lado bom. Crie uma corrente positiva, uma corrente de alto astral. Esse é o segredo: pessoas com auto-estima elevada têm maior produtividade.
Ignore o lado ruim, sempre que não ferir a ética e os valores da sua empresa. Quando ferir, puna ou demita. Seja implacável com o respeito aos valores e à ética, e se coloque como exemplo, praticando o que diz e dizendo o que pratica. Isto ajuda a criar um senso de moralidade que eleva os patamares de desempenho de todos.
Estabeleça a Missão, Visão e Valores da sua empresa para facilitar a vida de todos os empregados, no dia a dia. Esse conjunto é o Manual de Cego para todos e quaisquer empregados; na dúvida, consulta-se ou recorre-se a este Manual.
Mantenha o pessoal constantemente enfrentando desafios realizáveis.
Isso o pessoal chama de motivação. Mas não acredite nisso, motivação é uma chave que abre por dentro de cada pessoa.
Se você tiver interesse, leia o livro "Atitudes favoráveis ao ensino", de Robert F. Mager. Transporte o conteúdo do livro, que é para escola, para a sua empresa e crie o "Atitudes favoráveis ao trabalho na minha empresa".
ISSO É SUFICIENTE?
Não. Há que se padronizar! A padronização é necessária para reter o conhecimento, para possibilitar a melhoria contínua, conservar o histórico para aprender com o passado e não repeti-lo no futuro! Novamente o aprendizado.
A padronização é boa para o empregado, pois ele sabe o que esperam dele. A padronização é boa para o empreendedor, pois é mais fácil treinar e gerenciar. Algo deu errado? Ou a padronização está errada ou foi falha de desempenho.
Corrija-se a padronização, ou treine-se o empregado, ou ainda arrume outro empregado, quando a falha foi repetida (lembre-se: ninguém faz uma empresa de qualidade com pessoal meia-boca).
Leitura complementar: "A Gestão Do Conhecimento E A Padronização"
E ESSE TAL DO FOCO NO CLIENTE?
Essa é uma tendência irreversível: não adianta pensar no que você produz! O que você produz é cliente satisfeito! É mais ainda, é cliente encantado que compra da sua empresa e volta para comprar sempre.
Com isto estamos querendo dizer que, se a necessidade do mercado que você atende muda, o que você produz deve mudar também. Não atender isto é sinônimo de fracasso.
E o foco deve ser mais amplo do que o cliente, o foco deve ser o mercado:
- A quem você, ou sua empresa, podem atender?
Com pequenas adaptações no seu serviço-produto, quais novos segmentos de mercado poderiam ser atacados?
- Onde você poderia encontrar novos clientes?
Deixar de ter este foco no mercado – e não exclusivamente nos clientes – pode deixar escancarada a porta para a concorrência se sobressair e abocanhar o mercado que poderia ser seu, ou da sua empresa. Portanto, lembre-se:
O foco da sua empresa é o mercado, e o que você produz é encantamento dos seus clientes,ou seja, seu foco é atender o mercado para encantar cada vez mais e melhores clientes.
POR QUE FALAM TANTO DE TRABALHO EM EQUIPE?
A razão do trabalho em equipe é simples. Um apanhado de pessoas tem, cada um, um objetivo. Uma equipe trabalha e luta por um único objetivo, uma equipe tem um foco definido e único para dirigir os seus esforços e alocação de recursos, sob sua responsabilidade.
POR QUE FALAM TANTO DE PROCESSOS, TAMBÉM?
Trabalhar por processos ajuda a definir o valor agregado de cada trabalho executado, em cada parte, e a qualquer tempo, dentro da empresa.
Significa fazer entrar na empresa, a voz do mercado, pois o início de todos os processos é escutar o que o cliente quer.
Os demais processos só fazem levar esse desejo para dentro da empresa para as providências de sua produção. Portanto, trabalhar por processos significa enxergar sempre quem recebe o seu trabalho como seu cliente, sendo ele, o seu cliente, quem diz o que quer de valor agregado ao que você produz.
Os processos também ajudam a tornar a empresa mais horizontal, ou seja, com menos níveis hierárquicos. Há uma tendência, nas empresas de ponta, ao trabalho por processos e com equipes.
DIGA UMA COISA, E ESSA TAL DE LIDERANÇA, O QUE É? TODO MUNDO PODE LIDERAR?
Liderar é obter dos seus empregados os resultados que você julga importantes, mas por vontade própria destes mesmos empregados. Há líderes natos e líderes que aprenderam a liderar.
A grande característica do líder é ter seguidores. Se há seguidores, é porque há um líder. As pessoas só seguem quem elas confiam. A confiança é a base da liderança.
Leitura complementar: Definição De Liderança
A Principal Característica Da Liderança
Outras Características Da Liderança
O Teste De Autoliderança
SÓ ISSO?
Não, não é só isso. Como o título diz, isto é o SUMO DO RESUMO, portanto para ficar um RESUMO efetivo, paramos por aqui.
Leia também o artigo complementar a este:
EMPREENDEDORES: O Sumo Do Resumo Dos Negócios.
Parece simples, e é. Mas não é fácil!
Carlos Alberto de Faria é sócio diretor da Merkatus - Fonte: Merkatus
Danilo Oliveira
quarta-feira, 9 de dezembro de 2009
terça-feira, 8 de dezembro de 2009
O poder dos indicadores de desempenho
Paulo Ricardo Mubarack - consultor de gestão, qualidade, administração
Não se gerencia o que não se mede...
Não se mede o que não se define...
Não se define o que não se conhece...
Não há sucesso no que não se gerencia.
Estas frases, atribuídas a W. Edwards Deming (célebre consultor americano), refletem a pura verdade: gerenciamento sem indicador é jogo sem placar. De uma forma geral, nossas empresas evoluíram muito no uso de indicadores de desempenho, mas ainda têm dificuldades em alguns aspectos. Vejamos algumas verdades sobre um INDICADOR DE DESEMPENHO:
1. Mede o resultado (efeito, meta). Número de horas de treinamento por homem/ano, número de propostas, número de visitas a clientes realmente não são indicadores de desempenho. Não medem o resultado. São números que precisam ser analisados, mas não caracterizam desempenho.
2. É a palavra chave para determinarmos OBJETIVOS para uma área ou empresa.
Um OBJETIVO tem seis partes: verbo + ID + situação atual + meta + prazo + retorno financeiro. Só há três hipóteses para o verbo: aumentar, diminuir ou manter. Todos os outros verbos identificam ações e não indicadores.
3. É tarefa fundamental do gestor definir seus indicadores de desempenho.
4. Mede os resultados de um processo ou de um conjunto de processos.
5. Sempre deve estar associado a um esforço gerencial. Não haveria sentido em medir se não houvesse esforços (planos de ação) para melhorar.
6. Sempre deve ter apenas UM DONO. E este DONO deve ter autoridade sobre as causas que influenciam no indicador.
7. Pode ser influenciado também por fatores externos, mas O DONO deve ser aquele que tem mais autoridade interna para atuar no indicador.
8. Não deve existir em número abundante. Mais do que cinco indicadores por gestor tira o foco.
9. Deve ter regras claras para ser medido. Há o exemplo clássico da mistura de custo variável com custo fixo. Os gestores falam em custos fixos mas não sabem quais todos os fatores que estão incluídos no cálculo do custo fixo.
10. Todos os níveis gerenciais devem possuir indicadores. Operadores não possuem indicadores.
11. Precisa de controle e de fidelidade no levantamento de dados, além de rastreamento. A acurácia de um indicador precisa ser auditada.
12. Normalmente, os indicadores mais importantes são os indicadores financeiros.
13. Indicadores com variáveis contínuas são melhores do que indicadores com variáveis discretas. Por exemplo, medir as horas perdidas com acidentes (o tempo é variável contínua) é mais eficaz do que medir apenas o número de acidentes (um acidente, dois acidentes).
14. É definido a partir do que se deseja gerenciar.
15. É definido a partir do cruzamento dos produtos de um processo X clientes dos processos, em termos de qualidade intrínseca, custos (incluindo produtividade), tempo de entrega e segurança.
16. Precisa de conhecimento do gestor para ser definido.
17. Existe em qualquer área.
18. Não pode ser confundido com um padrão. Eliminar indicadores do tipo “cumprimento de prazo para entrega de relatórios” é obrigatório na gestão moderna. Entregar um relatório no quinto dia útil é padrão e não é um indicador.
19. Precisa ser entendido por todos os envolvidos.
20. Precisa ser “emocionante”.
21. Precisa ser medido com frequência máxima de um mês (todo indicador anual não serve para nada).
22. Precisa ser desdobrado até o último nível de gestores.
23. Pode ter frequência de medição diária (indicadores operacionais ou itens de verificação).
24. Precisa estar integrado ao PDCA e analisado pelo menos mensalmente com Pareto e Ishikawa, podendo resultar planos de ação.
25. Deve ser entendido através de exemplos.
26. Indicadores que envolvam percentuais devem enxergar o lado ruim do desempenho. Por exemplo, tenho vários clientes que ficam irritados com a área de TI que apresenta um percentual de “sistema no ar” de 99,3 %” porque sentem que são mal atendidos. TI, ao invés de mostrar um número aparentemente excelente para interrupções, deveria usar “número de horas com o sistema fora do ar”. No exemplo, 0,7 % significa mais do que 5 horas sem sistema em apenas um mês, o que pode ser uma calamidade para uma empresa.
Postado Por Rafaela Marinho
Não se gerencia o que não se mede...
Não se mede o que não se define...
Não se define o que não se conhece...
Não há sucesso no que não se gerencia.
Estas frases, atribuídas a W. Edwards Deming (célebre consultor americano), refletem a pura verdade: gerenciamento sem indicador é jogo sem placar. De uma forma geral, nossas empresas evoluíram muito no uso de indicadores de desempenho, mas ainda têm dificuldades em alguns aspectos. Vejamos algumas verdades sobre um INDICADOR DE DESEMPENHO:
1. Mede o resultado (efeito, meta). Número de horas de treinamento por homem/ano, número de propostas, número de visitas a clientes realmente não são indicadores de desempenho. Não medem o resultado. São números que precisam ser analisados, mas não caracterizam desempenho.
2. É a palavra chave para determinarmos OBJETIVOS para uma área ou empresa.
Um OBJETIVO tem seis partes: verbo + ID + situação atual + meta + prazo + retorno financeiro. Só há três hipóteses para o verbo: aumentar, diminuir ou manter. Todos os outros verbos identificam ações e não indicadores.
3. É tarefa fundamental do gestor definir seus indicadores de desempenho.
4. Mede os resultados de um processo ou de um conjunto de processos.
5. Sempre deve estar associado a um esforço gerencial. Não haveria sentido em medir se não houvesse esforços (planos de ação) para melhorar.
6. Sempre deve ter apenas UM DONO. E este DONO deve ter autoridade sobre as causas que influenciam no indicador.
7. Pode ser influenciado também por fatores externos, mas O DONO deve ser aquele que tem mais autoridade interna para atuar no indicador.
8. Não deve existir em número abundante. Mais do que cinco indicadores por gestor tira o foco.
9. Deve ter regras claras para ser medido. Há o exemplo clássico da mistura de custo variável com custo fixo. Os gestores falam em custos fixos mas não sabem quais todos os fatores que estão incluídos no cálculo do custo fixo.
10. Todos os níveis gerenciais devem possuir indicadores. Operadores não possuem indicadores.
11. Precisa de controle e de fidelidade no levantamento de dados, além de rastreamento. A acurácia de um indicador precisa ser auditada.
12. Normalmente, os indicadores mais importantes são os indicadores financeiros.
13. Indicadores com variáveis contínuas são melhores do que indicadores com variáveis discretas. Por exemplo, medir as horas perdidas com acidentes (o tempo é variável contínua) é mais eficaz do que medir apenas o número de acidentes (um acidente, dois acidentes).
14. É definido a partir do que se deseja gerenciar.
15. É definido a partir do cruzamento dos produtos de um processo X clientes dos processos, em termos de qualidade intrínseca, custos (incluindo produtividade), tempo de entrega e segurança.
16. Precisa de conhecimento do gestor para ser definido.
17. Existe em qualquer área.
18. Não pode ser confundido com um padrão. Eliminar indicadores do tipo “cumprimento de prazo para entrega de relatórios” é obrigatório na gestão moderna. Entregar um relatório no quinto dia útil é padrão e não é um indicador.
19. Precisa ser entendido por todos os envolvidos.
20. Precisa ser “emocionante”.
21. Precisa ser medido com frequência máxima de um mês (todo indicador anual não serve para nada).
22. Precisa ser desdobrado até o último nível de gestores.
23. Pode ter frequência de medição diária (indicadores operacionais ou itens de verificação).
24. Precisa estar integrado ao PDCA e analisado pelo menos mensalmente com Pareto e Ishikawa, podendo resultar planos de ação.
25. Deve ser entendido através de exemplos.
26. Indicadores que envolvam percentuais devem enxergar o lado ruim do desempenho. Por exemplo, tenho vários clientes que ficam irritados com a área de TI que apresenta um percentual de “sistema no ar” de 99,3 %” porque sentem que são mal atendidos. TI, ao invés de mostrar um número aparentemente excelente para interrupções, deveria usar “número de horas com o sistema fora do ar”. No exemplo, 0,7 % significa mais do que 5 horas sem sistema em apenas um mês, o que pode ser uma calamidade para uma empresa.
Postado Por Rafaela Marinho
segunda-feira, 7 de dezembro de 2009
A Teoria de Mc Gregor (X e Y)
A teoria de Mc Gregor é na verdade um conjunto de dois extremos opostos de suposições. Estes conjuntos foram denominados "X" e "Y". Por esse motivo, também é conhecida pelo nome de "Teoria X e Teoria Y".
Para Mc Gregor, se aceitarmos a teoria "X", e nos comportarmos de acordo com ela, as pessoas se mostrarão preguiçosas e desmotivadas. Já se aceitarmos a teoria "Y", as pessoas com quem interagimos se mostrarão motivadas.
As duas teorias conforme John R. Maher:
TEORIA X
o homem médio não gosta do trabalho e o evita;
ele precisa ser forçado, controlado e dirigido;
o homem prefere ser dirigido e tem pouca ambição;
ele busca apenas a segurança.
TEORIA Y
o dispêndio de esforço no trabalho é algo natural;
o controle externo e a ameaça não são meios adequados de se obter trabalho;
o homem exercerá autocontrole e auto-direção, se suas necessidades forem satisfeitas;
a pessoa média busca a responsabilidade;
o empregado exercerá e usará sua engenhosidade, quando lhe permitirem auto-direção e autocontrole
Se Desejar efetuar o teste para saber o seu estilo de liderança, acesse o exercício Análise Pessoal de Estilos de Liderança.
Daniel Portillo Serrano é Bacharel em Comunicação Social com ênfase em Marketing Pela Universidade Anhembi Morumbi, e pós graduado em Administração de Empresas pelo Centro Universitário Ibero-Americano - Unibero, Mestrando em Administração de Empresas pela Universidade Paulista - UNIP. É consultor de Marketing e Vendas e editor dos sites Portal do Marketing e Portal da Psique . Tem atuado como principal executivo de Vendas e Marketing em diversas empresas do ramo Eletroeletrônico, Telecomunicações e Informática. É professor de Marketing, Administração, Estratégia, Comportamento do Consumidor e Planejamento em cursos universitários de graduação e pós graduação. Acesse aqui o Currículo Lattes de Daniel Portillo Serrano
Danilo Oliveira
Para Mc Gregor, se aceitarmos a teoria "X", e nos comportarmos de acordo com ela, as pessoas se mostrarão preguiçosas e desmotivadas. Já se aceitarmos a teoria "Y", as pessoas com quem interagimos se mostrarão motivadas.
As duas teorias conforme John R. Maher:
TEORIA X
o homem médio não gosta do trabalho e o evita;
ele precisa ser forçado, controlado e dirigido;
o homem prefere ser dirigido e tem pouca ambição;
ele busca apenas a segurança.
TEORIA Y
o dispêndio de esforço no trabalho é algo natural;
o controle externo e a ameaça não são meios adequados de se obter trabalho;
o homem exercerá autocontrole e auto-direção, se suas necessidades forem satisfeitas;
a pessoa média busca a responsabilidade;
o empregado exercerá e usará sua engenhosidade, quando lhe permitirem auto-direção e autocontrole
Se Desejar efetuar o teste para saber o seu estilo de liderança, acesse o exercício Análise Pessoal de Estilos de Liderança.
Daniel Portillo Serrano é Bacharel em Comunicação Social com ênfase em Marketing Pela Universidade Anhembi Morumbi, e pós graduado em Administração de Empresas pelo Centro Universitário Ibero-Americano - Unibero, Mestrando em Administração de Empresas pela Universidade Paulista - UNIP. É consultor de Marketing e Vendas e editor dos sites Portal do Marketing e Portal da Psique . Tem atuado como principal executivo de Vendas e Marketing em diversas empresas do ramo Eletroeletrônico, Telecomunicações e Informática. É professor de Marketing, Administração, Estratégia, Comportamento do Consumidor e Planejamento em cursos universitários de graduação e pós graduação. Acesse aqui o Currículo Lattes de Daniel Portillo Serrano
Danilo Oliveira
domingo, 6 de dezembro de 2009
Gestão da Informação
Discorrermos sobre Gestão da Informação nesta “era do conhecimento” parece redundante, posto que a informação é a fonte do conhecimento e permeia nossas vidas sob múltiplos aspectos vivenciais: na escola, no trabalho, no ambiente familiar e social e, até no entretenimento. Porém, a informação só é válida se for útil, agregar valor, senão é “cultura inútil”.
O processamento da informação em nossa mente ocorre como em um sistema de processamento eletrônico de dados, através das etapas de seleção, análise, direcionamento, armazenagem e disseminação. Assim também se dá nas organizações, onde o tratamento da informação é objeto da Gestão da Informação com suas múltiplas orientações, sendo um fator diferenciador de sucesso.
As dimensões ambientais nas quais a empresa está inserida são as fontes geradoras de informações de grande relevância para a administração, sendo que no entorno da empresa ela é obtida pela prospecção e monitoramento e no ambiente interno, por meio dos sistemas de controle (coleta e acompanhamento).
Na dimensão externa as informações do mercado são imprescindíveis à sustentabilidade da organização e se viabilizam através dos vários sistema de inteligência, a saber: inteligência do cliente (marketing), do concorrente, do mercado (governo, sociedade, tecnologia ...), e ambiental. São os faróis orientadores das oportunidades existentes e sinalizadores das ameaças a que a empresa esta sujeita.
A gestão da informação é facilitada pela instrumentalização da TI (tecnologia da informação) pelos “sofwares” que compõe a Inteligência do Negócio (BI - Business Inteligence): aplicativos operacionais, automação de escritório, sistemas transacionais: (ERP – Planejamento de Recursos Empresariais), CRM (Customer Relationship Management – gerenciamento das relações com consumidores), SCM (Supply Chain Manegement) – gerenciamento da cadeia de suprimentos), enfim, todo um macro sistema de tratamento da informação.
Na dimensão interna a Gestão da informação reflete o conhecimento que a organização tem de si própria na percepção e consciência de suas forças e fraquezas concernentes ao capital humano, tecnologias e metodologias e, a partir daí, implementar posturas estratégicas com base nas competências existentes e nas por desenvolver.
Ainda no ambiente interno há que se observar duas variantes: uma com informações oriundas da cúpula administrativa que devem ser comunicadas formal e assertivamente aos colaboradores interessados, promovendo a sincronia e sintonia na execução dos processos, através de veículos como intranet, murais, correio e jornal internos, etc.; a outra, orientada de baixo para cima, originada na base da pirâmide funcional, reflete o clima organizacional, sendo de importância capital aos gestores do capital humano.
Wagner Herrera é consultor com formação em Ciência da Computação e Engenharia de Produção pela Universidade Mackenzie e graduando em Administração Estratégica (lato sensu) na Faculdade Camões (CEDAEM) - Curitiba – PR; e cursos na área de Planejamento Organizacional. - wagherrera@yahoo.com.br
Danilo Oliveira
O processamento da informação em nossa mente ocorre como em um sistema de processamento eletrônico de dados, através das etapas de seleção, análise, direcionamento, armazenagem e disseminação. Assim também se dá nas organizações, onde o tratamento da informação é objeto da Gestão da Informação com suas múltiplas orientações, sendo um fator diferenciador de sucesso.
As dimensões ambientais nas quais a empresa está inserida são as fontes geradoras de informações de grande relevância para a administração, sendo que no entorno da empresa ela é obtida pela prospecção e monitoramento e no ambiente interno, por meio dos sistemas de controle (coleta e acompanhamento).
Na dimensão externa as informações do mercado são imprescindíveis à sustentabilidade da organização e se viabilizam através dos vários sistema de inteligência, a saber: inteligência do cliente (marketing), do concorrente, do mercado (governo, sociedade, tecnologia ...), e ambiental. São os faróis orientadores das oportunidades existentes e sinalizadores das ameaças a que a empresa esta sujeita.
A gestão da informação é facilitada pela instrumentalização da TI (tecnologia da informação) pelos “sofwares” que compõe a Inteligência do Negócio (BI - Business Inteligence): aplicativos operacionais, automação de escritório, sistemas transacionais: (ERP – Planejamento de Recursos Empresariais), CRM (Customer Relationship Management – gerenciamento das relações com consumidores), SCM (Supply Chain Manegement) – gerenciamento da cadeia de suprimentos), enfim, todo um macro sistema de tratamento da informação.
Na dimensão interna a Gestão da informação reflete o conhecimento que a organização tem de si própria na percepção e consciência de suas forças e fraquezas concernentes ao capital humano, tecnologias e metodologias e, a partir daí, implementar posturas estratégicas com base nas competências existentes e nas por desenvolver.
Ainda no ambiente interno há que se observar duas variantes: uma com informações oriundas da cúpula administrativa que devem ser comunicadas formal e assertivamente aos colaboradores interessados, promovendo a sincronia e sintonia na execução dos processos, através de veículos como intranet, murais, correio e jornal internos, etc.; a outra, orientada de baixo para cima, originada na base da pirâmide funcional, reflete o clima organizacional, sendo de importância capital aos gestores do capital humano.
Wagner Herrera é consultor com formação em Ciência da Computação e Engenharia de Produção pela Universidade Mackenzie e graduando em Administração Estratégica (lato sensu) na Faculdade Camões (CEDAEM) - Curitiba – PR; e cursos na área de Planejamento Organizacional. - wagherrera@yahoo.com.br
Danilo Oliveira
A Importância da Aplicação da Administração Financeira
Gestão Financeira
O estudo da importância da aplicação da modernização administrativa na elaboração de controles financeiros ocorreu devido à grande dificuldade que as pequenas e médias empresas têm em administrar seu caixa, em usar a administração financeira nos processos decisórios empresarial, pois facilita a gestão.
O gestor deve levar em consideração as capacidades e estruturas que a empresa possui, para não prever algo fora da realidade da organização juntamente no período estimado. A necessidade de possuir informações confiáveis para a gestão financeira, será o ponto-chave do sucesso, pois saber a realidade dos custos fixos e variáveis, as contas a pagar, as contas a receber, facilita na previsão de saldo futuro baseando-se no saldo disponível.
Todas as atividades das empresas precisam ter controle, pois será a forma de avaliar o desempenho, para gratificar ou cobrar por resultados melhores. A administração financeira refere-se a todos os processos que envolve dinheiro na empresa e através dela muitas decisões são tomadas.
O planejamento depende das informações fornecidas para estabelecer cotas a serem investidas na empresa, buscando um equilíbrio entre os pagamentos e recebimentos, na busca de rentabilidade e obtenção de lucros estimados e superá-los.
Os controles financeiros são ferramentas que facilitam a consulta de disponibilidade de caixa através de datas, como o uso do Fluxo de Caixa que fornece informações para fortalecer a gestão financeira.
A empresa que não aplicar os controles financeiros corre o risco de se juntar ao campo das possíveis falências.
[postado por: giacomo dinelly
http://www.webartigos.com/articles/29216/1/a-importncia-da-aplicao-da-administrao-financeira/pagina1.html
O estudo da importância da aplicação da modernização administrativa na elaboração de controles financeiros ocorreu devido à grande dificuldade que as pequenas e médias empresas têm em administrar seu caixa, em usar a administração financeira nos processos decisórios empresarial, pois facilita a gestão.
O gestor deve levar em consideração as capacidades e estruturas que a empresa possui, para não prever algo fora da realidade da organização juntamente no período estimado. A necessidade de possuir informações confiáveis para a gestão financeira, será o ponto-chave do sucesso, pois saber a realidade dos custos fixos e variáveis, as contas a pagar, as contas a receber, facilita na previsão de saldo futuro baseando-se no saldo disponível.
Todas as atividades das empresas precisam ter controle, pois será a forma de avaliar o desempenho, para gratificar ou cobrar por resultados melhores. A administração financeira refere-se a todos os processos que envolve dinheiro na empresa e através dela muitas decisões são tomadas.
O planejamento depende das informações fornecidas para estabelecer cotas a serem investidas na empresa, buscando um equilíbrio entre os pagamentos e recebimentos, na busca de rentabilidade e obtenção de lucros estimados e superá-los.
Os controles financeiros são ferramentas que facilitam a consulta de disponibilidade de caixa através de datas, como o uso do Fluxo de Caixa que fornece informações para fortalecer a gestão financeira.
A empresa que não aplicar os controles financeiros corre o risco de se juntar ao campo das possíveis falências.
[postado por: giacomo dinelly
http://www.webartigos.com/articles/29216/1/a-importncia-da-aplicao-da-administrao-financeira/pagina1.html
TECNOLOGIA: A arte do futuro ou a maldição do século?
Uma época em que a máquina convive junto ao homem
Que atire a primeira pedra quem nunca sonhou com uma era na qual os robôs viveriam entre os humanos, os carros teriam a capacidade de voar, a ciência manipularia a genética e as pessoas e os animais seriam criados em laboratórios. O que era uma espécie de sonho utópico não está distante da realidade atual, na qual a tecnologia é aprimorada diariamente e, conseqüentemente, a vida das pessoas no convívio social é alterada.
Desenhos como Os Jetsons, que relata uma família futurista moradora de um arranha céu moderno, uma robô auxiliando nos trabalhos domésticos e carros voadores como meios de transporte, ou filmes como Matrix, no qual o personagem principal enfrenta uma batalha para não submeter-se ao domínio das máquinas, foram polêmicos quando chegaram ao conhecimento do público, pois esses consideravam o roteiro bastante abusivo, já que retratava assuntos totalmente fora dos padrões sociais da época.
O que ficava apenas na imaginação no passado é uma necessidade na atualidade. Ainda não se encontra os robôs com a forma humana circulando pelas ruas, porém as máquinas usadas na usinas foram desenvolvidas para substituir o trabalho manual, ou seja, o trabalho braçal feito pelas pessoas foi alterado resultando em uma crise de desemprego mundial. O que era mito passou a ser verdade. Exemplo disso é a ovelha Dolly, o primeiro mamífero clonado em laboratório por meio de uma célula adulta, ou seja, a multiplicação da espécie, a produção de seres geneticamente iguais feita através do conhecimento humano e de suas armas científicas.
"Sempre achei que a ganância do homem pelo poder resultaria em grandes mudanças. A tecnologia deve ser analisada a partir de dois aspectos, sendo o primeiro aquele que melhora a qualidade de vida das pessoas, como as curas para as doenças e os aparelhos que facilitam a vida do homem no cotidiano. Porém, quando usada de forma errada, essa provoca grandes catástrofes mundiais, como a bomba atômica que devastou as cidades de Hiroshima e Nagasaki no Japão ou os vírus produzidos nos laboratórios", afirmou o estudante de história Rodrigo Pereira, 23.
O computador é o maior exemplo da presença da tecnologia no cotidiano das pessoas, pois grande parte das tarefas humanas são realizadas nessa máquina. Quase todos os tipos de empregos exigem um conhecimento básico em informática, além desse contribuir, diretamente, para a socialização dos cidadãos. Assim, por meio de diversos recursos da internet, as pessoas relacionam-se a qualquer hora e em qualquer lugar, ou seja, tal artifício, um símbolo da globalização, é capaz de encurtar a distância em questão de segundos.
" Nunca pensei que iria ver e falar com outras pessoas do outro lado do mundo de dentro da minha casa por meio de uma tela, porém acho que a juventude está comprometida porque as crianças não brincam mais nas ruas e as pessoas não frequentam as casas umas das outras para conversar ou matar a saudade. Basta ligar o computador que tudo está resolvido, menos a interação e o contato físico, que acabam cada vez mais a cada dia", concluiu a aposentada Rosa Maria Moreira, 71.
Considerar a tecnologia como a arte do futuro ou a maldição do século depende de vários aspectos que devem ser analisados de maneira específica e cuidadosa, com todos os prós e contras que essa apresenta aos cidadãos. Alguns dizem que o Apocalipse está próximo, para outros a humanidade chegou na Era de Aquarius e, ainda, existe uma parcela que afirma que as sociedades estão em constante desenvolvimento, em uma espécie de progresso ditado pela onda das novas tecnologias.
postado pr: rafaela menezes
tp://www.webartigos.com/articles/29379/1/tecnologia-a-arte-do-futuro-ou-a-maldio-do-sculo/pagina1.html
Que atire a primeira pedra quem nunca sonhou com uma era na qual os robôs viveriam entre os humanos, os carros teriam a capacidade de voar, a ciência manipularia a genética e as pessoas e os animais seriam criados em laboratórios. O que era uma espécie de sonho utópico não está distante da realidade atual, na qual a tecnologia é aprimorada diariamente e, conseqüentemente, a vida das pessoas no convívio social é alterada.
Desenhos como Os Jetsons, que relata uma família futurista moradora de um arranha céu moderno, uma robô auxiliando nos trabalhos domésticos e carros voadores como meios de transporte, ou filmes como Matrix, no qual o personagem principal enfrenta uma batalha para não submeter-se ao domínio das máquinas, foram polêmicos quando chegaram ao conhecimento do público, pois esses consideravam o roteiro bastante abusivo, já que retratava assuntos totalmente fora dos padrões sociais da época.
O que ficava apenas na imaginação no passado é uma necessidade na atualidade. Ainda não se encontra os robôs com a forma humana circulando pelas ruas, porém as máquinas usadas na usinas foram desenvolvidas para substituir o trabalho manual, ou seja, o trabalho braçal feito pelas pessoas foi alterado resultando em uma crise de desemprego mundial. O que era mito passou a ser verdade. Exemplo disso é a ovelha Dolly, o primeiro mamífero clonado em laboratório por meio de uma célula adulta, ou seja, a multiplicação da espécie, a produção de seres geneticamente iguais feita através do conhecimento humano e de suas armas científicas.
"Sempre achei que a ganância do homem pelo poder resultaria em grandes mudanças. A tecnologia deve ser analisada a partir de dois aspectos, sendo o primeiro aquele que melhora a qualidade de vida das pessoas, como as curas para as doenças e os aparelhos que facilitam a vida do homem no cotidiano. Porém, quando usada de forma errada, essa provoca grandes catástrofes mundiais, como a bomba atômica que devastou as cidades de Hiroshima e Nagasaki no Japão ou os vírus produzidos nos laboratórios", afirmou o estudante de história Rodrigo Pereira, 23.
O computador é o maior exemplo da presença da tecnologia no cotidiano das pessoas, pois grande parte das tarefas humanas são realizadas nessa máquina. Quase todos os tipos de empregos exigem um conhecimento básico em informática, além desse contribuir, diretamente, para a socialização dos cidadãos. Assim, por meio de diversos recursos da internet, as pessoas relacionam-se a qualquer hora e em qualquer lugar, ou seja, tal artifício, um símbolo da globalização, é capaz de encurtar a distância em questão de segundos.
" Nunca pensei que iria ver e falar com outras pessoas do outro lado do mundo de dentro da minha casa por meio de uma tela, porém acho que a juventude está comprometida porque as crianças não brincam mais nas ruas e as pessoas não frequentam as casas umas das outras para conversar ou matar a saudade. Basta ligar o computador que tudo está resolvido, menos a interação e o contato físico, que acabam cada vez mais a cada dia", concluiu a aposentada Rosa Maria Moreira, 71.
Considerar a tecnologia como a arte do futuro ou a maldição do século depende de vários aspectos que devem ser analisados de maneira específica e cuidadosa, com todos os prós e contras que essa apresenta aos cidadãos. Alguns dizem que o Apocalipse está próximo, para outros a humanidade chegou na Era de Aquarius e, ainda, existe uma parcela que afirma que as sociedades estão em constante desenvolvimento, em uma espécie de progresso ditado pela onda das novas tecnologias.
postado pr: rafaela menezes
tp://www.webartigos.com/articles/29379/1/tecnologia-a-arte-do-futuro-ou-a-maldio-do-sculo/pagina1.html
sábado, 5 de dezembro de 2009
Administração Científica
Taylorismo ou Administração científica é o modelo de administração desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que é considerado o pai da administração científica. Primeiros estudos essenciais desenvolvidos por Taylor
Em relação ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados objetivamente: acreditava que, oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade..
Em relação ao planejamento a atuação dos processos: achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia própria, visando sempre o seu máximo desenvolvimento.
Em relação a produtividade e à participação dos recursos humanos: estabelecia a co-participação entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletirá em menores custos, salários mais elevados e, principalmente, em aumentos de níveis de produtividade.
Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqüência e um tempo pré-programados, de modo a não haver desperdício operacional. Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operações estão sendo desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas. Finalmente, apontou que estas instruções programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.
Metodologia do estudo
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando ênfase na tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência. Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do operariado da época,o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. Não havia, na época, interesse em qualificar o trabalhador, diante de um enorme e supostamente inesgotável "exército industrial de reserva". O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exército" industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forçando as empresas a contratarem mais operários.
Organização Racional do Trabalho
Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio, afim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produção de forma eficaz.
Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal.
Divisão do trabalho e especialização do operário, cada um se especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptidões.
Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes.
Incentivos salariais e prêmios por produtividade
Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de produtividade
Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos
Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores especializados, e não por uma autoridade centralizada.
Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e materiais.
A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico. Porém, a empresa é um sistema que movimenta-se conforme as condições internas e externas, portanto, um sistema aberto e dialético.
pagamento diferenciado para quem produzia acima de um certo padrão.
Princípios da Administração Científica
Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relações entre os operários, como conseqüência modificam-se as relações humanas dentro da empresa, o bom operário não discute as ordens, nem as instruções, faz o que lhe mandam fazer. A gerência planeja e o operário apenas executa as ordens e tarefas que lhe são determinadas.
Os quatro princípios fundamentais da administração Científica são:
Princípio do planejamento
Princípio da preparação dos trabalhadores
Princípio do controle
Princípio da execução
Danilo Oliveira
Em relação ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados objetivamente: acreditava que, oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade..
Em relação ao planejamento a atuação dos processos: achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia própria, visando sempre o seu máximo desenvolvimento.
Em relação a produtividade e à participação dos recursos humanos: estabelecia a co-participação entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletirá em menores custos, salários mais elevados e, principalmente, em aumentos de níveis de produtividade.
Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqüência e um tempo pré-programados, de modo a não haver desperdício operacional. Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operações estão sendo desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas. Finalmente, apontou que estas instruções programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.
Metodologia do estudo
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando ênfase na tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência. Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do operariado da época,o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. Não havia, na época, interesse em qualificar o trabalhador, diante de um enorme e supostamente inesgotável "exército industrial de reserva". O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exército" industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forçando as empresas a contratarem mais operários.
Organização Racional do Trabalho
Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio, afim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produção de forma eficaz.
Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal.
Divisão do trabalho e especialização do operário, cada um se especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptidões.
Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes.
Incentivos salariais e prêmios por produtividade
Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de produtividade
Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos
Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores especializados, e não por uma autoridade centralizada.
Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e materiais.
A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico. Porém, a empresa é um sistema que movimenta-se conforme as condições internas e externas, portanto, um sistema aberto e dialético.
pagamento diferenciado para quem produzia acima de um certo padrão.
Princípios da Administração Científica
Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relações entre os operários, como conseqüência modificam-se as relações humanas dentro da empresa, o bom operário não discute as ordens, nem as instruções, faz o que lhe mandam fazer. A gerência planeja e o operário apenas executa as ordens e tarefas que lhe são determinadas.
Os quatro princípios fundamentais da administração Científica são:
Princípio do planejamento
Princípio da preparação dos trabalhadores
Princípio do controle
Princípio da execução
Danilo Oliveira
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